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每位销售人员就像是出租车司机，一旦达到了他们的目标区域，就很难继续激励他们。
一位著名的美国橄榄球教练曾评述到：胜利不是一切，但它是唯一的。这样的观点听来有些陈腐，但对销售队伍来讲却非常正确。差一点就能卖出一件商品是毫无价值的。幸运的是，销售人员可以培养。
激励团队
销售部门可以“生产”销售，但他们不是机器。他们需要知道对他们的期望是什么，不仅是努力还要结果。这就需要规定一定的业绩参数，并在他们开始工作前清楚告诉他们什么是必须达到的。
1 建立有意义的额度。对于销售人员来讲，典型的销售规定以销售量和销售额为基础，而在日常工作中，是以打了多少电话，拜访了多少客户为依据；有时是以客户的维持率及对其的服务而言。但是，他们实际上很少把这些和实际创造的价值联系起来，由于他们采取的标准很少与什么对销售人员最有益处，什么对公司最有益处一致，很多公司事实上的很多规定缺乏远见。最经常发生的是，销售人员操控和利用规定，令公司蒙受损失。 例如，我们从一家美国金融公司得知，他们会重奖销售人员的跨产品销售工作，但却很少把他们的表现和销售的业绩联系在一起。销售人员于是把大量的信用卡销售给已经持有好几张卡的客户。数额很大，但是作用很小，是不产生利润的，但是销售人员却因为完成销售额而获得奖励。同样，尽管销售的产品比其他销售人员能尽力推销的产品所带来的边界利润少，但销售员还是因为达到了销售额而得到补偿。 2 避免用工作活动量度表现的误导性。尽管经理们应该清楚知道每一个销售人员所做的努力，但如果许多电话、拜访或者其他诸如此类的营销活动，假如一开始就因为选择错了客户，操作失当，或其他简单原因而导致失败，那将对公司没有益处。危险的是：这些机械性的日常工作却掩盖了缺乏效率、管理和指导，反而导致领导层对产出的销售利润“满意”。
毕竟，当规定越少和越简单时，并且直接受销售人员影响，规章制度才能最有效。例如，如果，客户对服务的意见主要来自他们对分行出纳和服务中心工作人员，那么让销售人员也对服务工作负责是于事无补的。然而很多银行仍然这样做，譬如仍采用平衡计分制的方法，这些规则既容易被操控，衡量又很困难，容易导致平均表现现象。 3 制定有效规定的关键在于鼓励你所期望的。一家业界领先的欧洲财务公司关注销售人员是否能完成给公司带来利润的销售额，销售经理通过对客户满意和持久性进行了解，进一步对销售额进行衡量，对这些销售额的“质量”负责。这间公司的销售人员藉此使业绩由始至终地达到一个高水平。 设定正确的目标和激励机制：一旦已决定采用何种规章制度，根据相关规定来设定目标事实上是一种平衡的方法。目标一定要定得很难，但是不能太难。一家业界领先财务服务公司告诉我们：销售目标和不封顶的奖金相连是很有激励作用的，尤其是对那些优秀的销售人员。但也有人讲：如果销售人员感到目标不可实现，他会不理这些目标。但是在所有情况下，用目标界定销售人员最终收入却是必需的命令。
另外，对于完成任务后的物质奖励必须是切实可行的，尽管不是每个公司都能提供不封顶的奖金，激励薪金必须达到基本工资的15%，5%和10%的奖金对许多销售人员来讲是没有意义的。与此同时，至少一年3次的定时监督是需要严格执行的。因为每年一次的目标通常在年底奖金恐惧时，才能起督促作用。一家美国公司告诉我，年终奖励仅仅在一年的最后4周或8周才起作用。
事实上，每位销售人员就象是出租车司机，每个司机通常都有每日的载客量，一旦达到了他们的目标区域，就很难继续激励他们。最简明的解决之道就是设定一个新目标，使他们更难达到他们的满意区域。另一种方法就是采用传统的销售管理方法：与奖励有关的认同感，如：奖励旅游，公布销售业绩。同时采用两种办法会更有效。
比赛时间的管理
体育比赛中，如果你没有控球权很难赢得比赛，同样，对销售来讲，就是如何控制客户。
1 调整时间。经验表明，很多销售人员只花费少于25%的时间来和客户直接交流。为此，我们建议一简单的大拇指法则：销售人员最少要用50%的业务时间来做服务客户的活动。这样才能最大限度地获得业务机会，使业务人员关注，并且引出新的销售技巧。如果有最笨拙的管理程序阻碍以上目标的实现，就应从销售人员的工作中除去。
2 区分客户。好的教练和运动员会认真研究得分的机会。他们发掘最好的方式来利用资源。同样，销售人员必须了解客户需求和资源的多样化。选择特定区域产品和服务以求开发客户。使公司盈利最多的应该获得公司最高级别的服务。不同级别的关注（对公司费用而言）随着客户的价值而变化。我们了解到一家欧洲银行利用客户资产、收入、年龄和其他统计数据，估算他对自身的长期利益，把他们分成6部分，然后采用不同的销售方法来优化各部分的潜力。
3 解决最佳客户问题。许多银行都开发了巨大的数据仓库和采用运算方法来识别最佳客户。但是在应用中却面临挑战：如何确保提案在多渠道中不会丢失，及确定合适的人员来跟踪这些客户。不幸的是，由于渠道笨拙的移交和没有很好的激励，最佳客户的管理经常很糟。如果最佳客户管理不当，投资于复杂的运算只能产生有限的价值。 有效的最佳客户管理程序就是在每一个接洽点，都能过滤选择和关注最佳客户——不论是分行，服务中心，网站，或是其他。该程序跟踪对各个优良客户的行为和结果。客户研究的结果告诉我们，即使是领先的投资银行的业务人员也认为，所有的客户报价都正确并在最低水平之上，实际上并非如此。当我们采用搜集的数据，对某家银行指出这个问题，这家银行便采取了异于以往的行动，迅速扩充他们的业务机会。
靠管理胜出
拥有好的销售人员的银行也有很多相似之处，不论他们的客户关注的是零售或批发还是高利润市场，我们认为这些公司都有特定的优点，他们都采用下面的6种主动方式：
建立人力资源：严格根据目标规划来吸纳员工，有效培训，在日常基础上帮助他们成功，通过了解和满足他们长期的需要（主要为特质需要）来留住人才。同时避免这样的事情发生：把最好的业务人员提升为管理层后，他们却变成了不合格的经理。
建立使业绩最大化的架构：他们优化销售队伍之间不同因素的联络，例如：组建拥有全面技能的销售队伍，并且设法维持适当的协作。
完善划分市场：采用健全程序来分配客户和定时检查客户的情况。在大众零售银行业，分配程序就是用来决定客户是使用客户关系经理，还是电话服务小组或者是其他广告产品专家的服务。
提供支持： 及时提供客户信息，运用营销技巧和研究结果帮助调动他们的才干和能力。尽管他们投资在倾向模式和最佳客户管理系统上，但是胜利者总是关注谁是最佳客户，而不是调谐运算方法的不准确性。
优化从每个客户身上获得的价值：提供给业务人员开发客户和加深客户关系以获得长期利润的方法。
严格管理业务工作：清楚制定公司要求的行为准则和销售业绩，迅速而坚决地把不合格的业务员从队伍中去除，他们同时制定一系列合乎公司策略和价值的有关规定。销售额不再是主要的衡量方法。举例说，把电话服务连接到已分配好的最佳客户会很有效，并通过这种方法完成一个业务循环。
在工作中达到效力和效率需要时间和精力，不要忘记好的业务人员从来都是想尽办法在工作时间内赚最多的钱，然后才考虑公司的利润和战略，你必须为他们考虑这些，同时创造以业务表现为基础的环境来激励和培养销售人员。
让球滚动起来
差的销售效力表现在很多方面，以下5个警告信号能够对不同的业务计划提出不同警示：
你正在失去对你最具有吸引力客户的市场分额。
销售人员并不是销售公司的全线产品（这对产品经理来讲也是警告信号）。
超过90%的销售人员得到了他们目标奖励的大部分。
一旦完成了业务量，销售人员在销售上的努力就有所松懈。
获得最高报酬的销售人员，并不是为公司创造最大价值的人员。
如果你们的公司也遇到这类问题，那么就应和销售人员一起探讨以下的问题：
哪些产品是银行最赚钱和最不赚钱的？他们怎样影响销售成绩？
哪类产品销售人员会尽力推广？为什么？当销售人员赚更多的钱，公司是否赚更多的钱？
接着提出最后一个问题：获胜真的是唯一的吗？销售人员的回答会带给你有用的启示。
